Starbucks : les 5 principes qui ont transformé un café ordinaire en empire

Entre 1987 et 2000, Starbucks est passé de 17 à 3 501 magasins, portée par une stratégie d’expérience client standardisée à grande échelle.
Dans cet article, j’explique les 5 leviers opérationnels (service, personnalisation, culture interne, design retail et surprise) qui ont créé cet avantage concurrentiel.

La révolution Starbucks

Avant l’arrivée de Starbucks, les gens arrêtaient au café du coin pour un café à 50 cents la tasse, soit $4.29 US aujourd’hui (U.S. Bureau of Labor Statistics, n.d.), avec remplissage à volonté. Le goût était fade et l’expérience client l’était tout autant. En 1982, lorsque Howard Schultz se pose la question : « What would happen if you took the quality coffee bean tradition of Starbucks and merged it with the charm and romance of the European coffeehouse? » (Michelli. J, 2006).

Cette vision était très ambitieuse.

Comment convaincre les gens d’accepter de transformer leur routine et de payer beaucoup plus cher pour une expérience « riche » et « exotique » quand tout ce qu’ils connaissent est « l’ordinaire » ?

Pourquoi Starbucks a eu du succès ?

Dans son désir de réinventer l’expérience qu’un café peut offrir, Starbucks a su réussir son pari en redéfinissant ce que la consommation de café peut signifier. En misant sur des breuvages de qualité et une expérience client hors norme pour l’époque, Starbucks avait pour objectif d’être un lieu où il est bon de siroter son café seul ou avec des amis. Les consommateurs devaient être en mesure de créer leur propre expérience avec leur breuvage personnalité, d’où la fameuse phrase : « C’est quoi ta commande Starbucks ? ». Les employés étaient reconnus pour connaitre par cœur ses clients par leur nom et leurs goûts. Ils étaient heureux de travailler là, et ça se ressentait.

Autrement dit, Starbucks a créé une valeur perçue suffisamment forte pour justifier un pricing premium, en transformant un achat utilitaire en rituel et en “third place”.

5 Principes qui ont défini du succès

La vraie raison du succès de l’entreprise dans sa croissance exponentielle est basée sur 5 volets.

Principe 1 — Personnalisation : “Make it Your Own”

Pour offrir un marketing relationnel exemplaire, Starbucks créer le Green Apron Book, un livre offrant des idées au personnel dans la but d’élever les relations avec le consommateur. Le livre ne comportait pas des règles, mais des principes qui servaient de recommandations, laissant place à la créativité et évitant un aspect contrôlant sur ses employés. En d’autres termes, l’entreprise exerçait son marketing sur ses employés. Ce Green Apron Book se développait en 5 grands points.

Point nº1 : Be Welcoming – Miser sur le customer lifetime value

Le management de Starbucks définit celui-ci comme d’un sens d’appartenance (belonging). Les employés devaient utiliser leurs talents et leurs connaissances pour créer un sens de considération auprès des consommateurs. À l’origine un mouvement d’une employée désireuse de donner le meilleur service à ses clients, elle notait tous les noms et boissons dans un Excel et l’étudiait par la suite. Remarqués par le management, ils ont décidé de l’intégrer dans le sens du welcoming.

« Paul Ark, à Bangkok, illustre parfaitement la manière dont un partenaire Starbucks a su lui faire sentir qu’il comptait vraiment. Grand amateur des Frappuccino® avec sirop de framboise, Paul n’était pas allé au Starbucks depuis près de deux mois. Pourtant, alors qu’il attendait derrière deux clients dans la file, un barista le remarqua et lui lança : « Grande Vanilla Crème Frappuccino® avec sirop de framboise, n’est-ce pas ? »
Michelli, J (2006)

C’est une forme artisanale de CRM de proximité (mémoire client) : reconnaissance, personnalisation, et réduction de la friction au moment de la commande.

Point nº2 : Be Genuine – Fidéliser avant tout

Dans sa simplicité réside son importance, être genuine (authentique) se définit par : « connect, discover, and respond ». Ces trois éléments assurent une qualité relationnelle de la part de chaque employé, car au final, les consommateurs ne demandent pas un ami, juste d’être considéré comme plus qu’un simple portefeuille.

« C’était un samedi, et cette pauvre femme, complètement bouleversée émotionnellement, est entrée dans le magasin. C’était sa première visite. Notre menu peut être un peu intimidant ; elle l’a longuement regardé avant de commander simplement un café nature. Lorsque nous lui avons demandé si elle était sûre de ne pas vouloir essayer autre chose, elle nous a expliqué qu’elle se sentait confuse et dépassée, et elle avait l’air sur le point de pleurer. Entre-temps, nous avions demandé à quelqu’un de préparer un Toffee Nut Latte, parce que, franchement, qui n’aime pas ça ? Nous lui avons dit : oubliez le café nature, nous vous avons préparé ce Toffee Nut Latte — c’est pour nous aujourd’hui, pour que vous puissiez le goûter. Elle était ravie ! Elle est repartie, et nous n’y avons plus vraiment pensé, si ce n’est que nous étions heureux d’avoir pu lui faire plaisir.
Quelques jours plus tard, nous avons reçu des fleurs envoyées à notre magasin pour nous remercier de lui avoir « sauvé la vie ». Dans sa lettre, elle expliquait qu’elle traversait une journée vraiment, vraiment difficile. Après sa visite dans notre magasin, elle avait retrouvé une part de joie en elle, ce qui lui avait permis de faire face à ses problèmes et même d’aider quelqu’un d’autre à se sentir mieux. Elle est aujourd’hui l’une de nos clientes régulières.»
Michelli, J (2006)

Point nº3 : Be Considerate – Considérer son environnement

Il s’agit de considérer tous les gens autour de soi (consommateur, prospect, collègue, managers, etc.) dans une optique de relation à long terme. Cette philosophie s’applique également à des initiatives vertes pour renvoyer l’attachement aux choses durables et bonnes pour la planète.

Point nº4 : Be Knowledgeable – La passion au coeur de tout

On pourrait définir ceci comme : « love what they do and share it with others. ». Cela peut se traduire par un savoir étendu sur le café pour que le personnel puisse en apprendre plus au consommateur. Starbucks partait du principe que partager l’information au client le rend plus connaisseur, et donc, développe un attachement pour le produit. Le personnel a la possibilité de suivre un programme de formation qui dure trois mois pour devenir un « Coffee Master », lui donnant un harpon noir et le statut de connaisseur ultime dans le domaine du café.

Cet investissement de la part de Starbucks est justifié par la compagnie que « Knowledge is power », ainsi chaque employé développe une expertise peut changer la journée d’un client.

Point nº5 : Be Involved – S’impliquer au delà

Pour Starbucks, cela signifie d’avoir une participation active dans « le magasin, la compagnie et dans la communauté ». Les managers veulent encourager les employés à aller par-dessus leur day-to-day job et que ceux-ci apportent une passion. Starbucks joue sur le principe de faire quelque chose de plus grand que soi en éloignant certaines mentalités, comme celle du « strict minimum ». Ce genre d’implication peut se traduire par un apport des employés dans la résolution des problèmes du magasin, ou encore, qu’ils soient impliqués dans la suggestion de nouvelles saveurs. Cette implication se manifeste aussi par un engagement communautaire : offrir l’espace du café comme lieu de rencontre, soutenir des événements locaux ou participer à des actions bénévoles.

Principe 2 — Culture du détail : “Retail is detail”

Howard Schultz est reconnu pour dire « retail is detail. » En réalité, dans toute entreprise, lorsqu’un détail est bâclé, la frustration du consommateur n’est pas loin. Starbucks considère que le café n’est qu’une partie de l’expérience. L’environnement, l’expérience client, la culture sont tous des éléments qui définissent l’expérience Starbucks, et c’est ce pourquoi les gens y vont. Le management à bien compris que le consommateur aime découvrir les petites attentions dans une expérience, ainsi rien n’est laissé au dépourvu.

« Le phénomène Starbucks ne s’explique pas uniquement par la qualité de ses produits, mais aussi par l’ensemble de l’atmosphère qui entoure l’acte d’achat du café : l’ouverture de l’espace des magasins, des panneaux de menu attrayants, la forme du comptoir, la propreté des lattes du plancher. Ce que Starbucks a compris bien avant ses imitateurs, c’est que l’art de vendre du café au détail allait bien au-delà du produit lui-même. Les détails de l’expérience globale comptaient. Chaque élément — des serviettes en papier aux sacs de café, des vitrines aux places près des fenêtres, des rapports annuels aux catalogues de vente par correspondance, des plateaux de table aux carafes thermiques — semble refléter les racines authentiques et organiques de Starbucks. »
Michelli, J. (2006)

La musique est passée d’un bruit de fond à une exploration beaucoup plus riche en choisissant les bons morceaux selon le temps de la journée ou selon le ton musical. Ainsi, l’ensemble de l’expérience Starbucks devient « a bigger stop ».

Ce désir d’une ambiance accueillante se traduit même dans la décoration et le merchandising. Le merchandising et la décoration qui habille l’environnement doivent s’harmoniser et s’intégrer avec celui-ci avant de servir la fonction commerciale. L’ensemble des détails est important pour le management et ils s’assurent que cette même ambiance soit consistante à travers toutes les franchises. Le café avait son lot de petites attentions également, passant du packaging, à la fraicheur des grains jusqu’à la provenance de ceux-ci, Starbucks donne une signification multidimensionnelle à son produit.

L’entreprise à même développé une plateforme qui permet de partager aux employés de partager leurs bons coups en termes de service à la clientèle pour éduquer les autres selon les principes du Green Apron Book.

Starbucks était une des premières compagnies à apporter des initiatives environnementales – pour une entreprise de café – sur ses gobelets. La raison ? Simplement : « The Starbucks brand, and every company’s brand, is nothing more than the sum total of the individual actions its people take. » Michelli, J (2006).

Principe 3 — Surprise & Delight

Les consommateurs veulent du prévisible et consistent, mais être juste assez surpris pour détourner l’ennuyeux. Pourtant, c’est ce petit plus qui donne toute la signification d’une expérience mémorable. En d’autres mots, c’est : « When a Business “Gets it” » :

« Comme il l’écrit sur son blog Marketing and Entrepreneurship, à 5 heures du matin, Michael a décidé qu’il était temps de sortir de chez lui et de faire une pause. Sa première idée a été de se faire plaisir avec un classique prévisible : un latte à la vanille. Il est monté dans sa voiture et a conduit jusqu’à son Starbucks habituel, savourant à l’avance cette petite récompense tout au long du trajet.
En arrivant devant le magasin, explique-t-il, j’ai su que quelque chose n’allait pas du tout : l’enseigne était encore éteinte et les lumières à l’intérieur aussi. J’ai arrêté la voiture et je me suis approché de la porte pour regarder les horaires. Il restait une heure avant l’ouverture, alors je me suis retourné pour revenir vers ma voiture en me disant que le café devrait attendre… Et puis la serrure a claqué, la porte s’est ouverte brusquement, et l’un de mes baristas habituels est sorti pour me demander si je voulais quelque chose à boire. »
Michelli, J (2006)

L’extraordinaire est encore plus attendu lorsque les entreprises sortent du cadre. Lors d’une situation inattendue, volontaire ou non, le « risque » pour obtenir une expérience prévisible est beaucoup plus élevé. Les compagnies vont souvent compenser en donnant une expérience exceptionnelle.

Ce principe de Surprise and Delight s’applique dans les opérations quotidiennes de Starbucks également. Que ce soit pour célébrer une journée spéciale ou la sortie d’un nouveau breuvage, l’entreprise aime donner des échantillons à travers ses franchises pour surprendre le quotidien des consommateurs. Ce principe s’applique aussi à la relation consommatrice, que ce soit par un accueil chaleureux, sincère ou atypique, le but reste le même : briser l’expérience de consommation ordinaire pour ajouter une petite touche de « wow ».

« Cliente régulière chez Starbucks, elle se souvient s’être arrêtée dans son magasin habituel un jour particulièrement difficile pour commander un macchiato caramel grande sans sucre. Lorsqu’elle s’est rendu compte qu’elle n’avait pas son portefeuille, le barista lui a dit : “Ce n’est pas grave, on voit que vous en avez vraiment besoin. Vous paierez la prochaine fois.
Le résultat, explique Laura, c’est que “les pires journées de ma vie se trouvent si facilement transformées dès l’instant où je mets les pieds chez Starbucks. »
Michelli, J (2006)

La qualité et la consistance du service à la clientèle sont ce qui fait de Starbucks une place pour la conversation et les connexions. C’est pour cette raison que les consommateurs incorporent Starbucks dans leur quotidien.

Principe 4 — Embrace resistance

Ce principe repose sur l’écoute de son environnement et dans la capacité à écouter pour s’adapter selon les critiques ou les cultures.

Il est important de décerner les consommateurs qui souhaitent voir leur problème être résolu et ceux qui se plaignent indéfiniment sans l’être.

Vous l’avez compris depuis le début, Starbucks est certainement reconnu pour offrir un excellent service. Lorsqu’un critique à fait mauvaise presse du la qualité du service offert chez un Starbucks, un des gestionnaires à voulu s’entretenir avec le critique… pour le remercier. Le premier pas a été que l’entreprise admette sa faute et de s’en excuser. Starbucks a par la suite pris cette situation pour en faire une étude de cas dans son programme de formation pour ses employés.

Le bon coup de Starbucks a été d’admettre son erreur et d’y voir une opportunité de renforcer sa relation avec un consommateur frustré. Cela augmente énormément les chances que le consommateur redouble de fidélité à la marque.

Dans les services, la gestion de plainte n’est pas un coût : c’est un levier de rétention mesurable.

Ce comportement porte aussi un effet positif au sein même de la marque. Les employés qui se sentent écoutés par le management ont plus tendance à adresser les problématiques internes.

« Partager des expériences client précises avec les équipes en aval a un véritable impact, en raison de l’apprentissage qui en découle. Dans le cas de cet article ou de toute lettre de client, la retranscription fidèle de l’échange — la voix du client qui s’exprime — est bien plus puissante que n’importe quel rapport indiquant que 42,5 % de nos clients sont très satisfaits. »
Michelli, J (2006)

Cette capacité d’écoute s’applique également lorsque l’entreprise veut s’étendre dans d’autres cultures. La culture du café et sa connaissance ne sont pas du tout pareil d’un pays à l’autre. La flexibilité pour se faire accepter repose sur l’adaptation du produit, du service, ou dans l’éducation faite auprès du consommateur. En somme, l’expérience doit être adaptée auprès de la communauté locale pour que l’entreprise fasse sa place dans un nouvel environnement.

Principe 5 — Leave Your Mark

La culture de Starbucks était d’investir dans le bien-être de tous ses employés et de sa communauté qui l’entoure. Ils voulaient vraiment prendre en compte l’innovation, l’écologie, le partage et l’écoute dans chacune de leurs décisions managériales, plutôt que d’être guidé par le profit pur.

Cette philosophie s’appliquait à tous les niveaux, des managers, aux baristas. Ils avaient bien compris que pour demander un service à la clientèle irréprochable, l’entreprise s’investir dans le bien-être des employés.

Michelli, J (2006) rapporte que plusieurs recherches montrent que :

• Les gens préfèrent faire affaire avec, et travailler pour, des entreprises socialement responsables.
• Les candidats les plus talentueux et les plus qualifiés tiennent de plus en plus compte de l’éthique d’une entreprise et de son engagement envers la communauté lorsqu’ils choisissent leur employeur.
• Le moral des employés est trois fois plus élevé dans les entreprises activement impliquées dans la communauté que dans celles qui le sont moins.
• Lorsque l’environnement de travail des employés correspond à leurs valeurs personnelles, ils sont plus productifs.
• Les entreprises qui accordent une attention particulière à leur impact environnemental sont généralement valorisées jusqu’à 5 % de plus que les organisations comparables qui n’ont pas cette préoccupation.
• La participation des employés à des activités communautaires renforce leur esprit d’équipe, leurs compétences en leadership et leur identité corporative.

Starbucks a même créé un concept précis pour analyser les performances de l’entreprise. Appelée le « triple bottom line », cette technique repose sur une analyse des performances fiscales, sociales et environnementales. Cette approche donne des comportements exemplaires, comme l’allocation de l’assurance maladie aux employés travaillant plus de 20h / semaine ou un traitement favorisé aux fournisseurs de café remplissant certains critères. Les exemples pleuvent, passant de l’égalité homme-femme à des mesures environnementales, ce qu’il est important de comprendre est que Starbucks voulait toucher au delà du consommateur en donnant une importance tout aussi grande à la tasse de café qu’à ce qu’il y a autour.

À retenir : Starbucks a gagné parce qu’il a industrialisé une promesse simple : un café et une expérience premium grâce à la personnalisation, sa culture interne, son obsession du détail, la surprise maîtrisée et la responsabilité perçue.

Note : ces informations sont tirées du livre The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary Into Extraordinary (Michelli, 2006), elles datent donc de 2006 et ont fait rapidement le raisonnement que la situation n’est plus pareille aujourd’hui.