La stratégie Back to Starbucks : perte d’humanité au profit de l’IA.

Dans cet article, j’analyse les causes opérationnelles du décrochage (commande mobile, congestion en magasin, standardisation excessive) et les leviers de redressement du programme “Back to Starbucks”.

Rétrospective sur Back to Starbucks

Comme nous l’avons vu dans le précédent article, Starbucks a connu un franc succès dû à son excellent marketing expérientiel en offrant une véritable expérience au consommateur. En raison d’un excellent service à la clientèle, une qualité de produit impeccable et son côté humain, Starbucks a su croître de façon exponentielle à l’international, comptant 38 000 chaînes dans le monde en 2024 (Arcega-Punzalan, 2025).

Les choses ont commencé à mal tourner au début des années 2020 (Us, 2024). Le prix du café augmente, les commandes sur téléphones stagnent et le temps d’attente s’allonge (The Wall Street Journal, 2025). Starbucks perdait de son authenticité et l’expérience en magasin n’avait plus le charme d’avant.

Une des causes derrière ça est l’inefficacité des commandes en ligne. Le temps de préparation était inexact et l’afflux de commandes causait un engorgement en magasin.

L’expérience client n’est plus la même

Aujourd’hui le marché du café est beaucoup plus démocratisé, Strabucks n’est plus la seule option premium pour un café et il est facile de trouver mieux à l’autre coin de la rue (J. M. W. Us, 2025). Dans le but de remédier à ces problématiques qui ont plombé la réputation de la marque, Starbucks lance son programme « Back to Starbucks », afin de remanier le mode de fonctionnement de ses franchises (The Wall Street Journal, 2025). Parmi ses initiatives pour ramener l’ambiance mythique des Starbucks, l’entreprise compte remettre l’écriture des prénoms à la main sur les gobelets.

Dans ce même élan, l’entreprise veut revenir à l’aspect convivial en magasin en ramenant des chaises, tables et divans, ainsi que de simplifier ses menus. Les fameux bars à condiments, permettant d’alléger une partie des tâches au barista et de donner un sens de contrôle au consommateur, seraient également de retour. Ces initiatives permettront aux baristas de reconnecter avec les consommateurs et de leur donner un sentiment de « third place » – le lieu entre la maison et le travail (J. M. W. Us, 2025).

Utilisation de l’IA chez Starbucks

En septembre 2025, Bean (2025) fait part des initiatives de Starbucks pour inclure davantage l’IA dans ses opérations. L’IA serait utilisée pour améliorer l’accès et la qualité de la data, ainsi qu’un vecteur de performance et d’innovation. Le but serait d’anticiper les besoins, de simplifier le travail et de personnaliser l’expérience consommateur. Un exemple serait d’utiliser la prédiction dans la gestion d’inventaires et dans les besoins de mains-d’œuvre. Du côté de l’expérience client, les consommateurs auront des suggestions plus alignées à leurs préférences.

Liste de l’utilisation de l’IA par Starbucks (Bean, 2025) :

• Modèles de dotation qui soutiennent le Green Apron Service en garantissant que les bons partenaires sont aux bons endroits aux bons moments.
• Algorithmes de priorisation des canaux qui optimisent le temps de service et l’expérience client.
• Modèles de prévision de disponibilité des aliments plus intelligents pour améliorer la précision des stocks pour les clients et les partenaires.
• Campagnes marketing ciblées : tirer parti de l’apprentissage automatique et des algorithmes de recommandation pour personnaliser les expériences de commande numérique, permettant la personnalisation et la connexion émotionnelle.
• Modèles algorithmiques et partenariats de données externes pour optimiser les stratégies de tarification.
• Outils d’écoute du Voice of Customer and Partner qui aident Starbucks à comprendre et à répondre plus efficacement aux retours et aux sentiments.
• Analytique améliorée pour le développement et les opérations des magasins, permettant un meilleur suivi, une meilleure analyse et une meilleure action sur la manière dont Starbucks apparaît dans les communautés locales, y compris une analytique avancée de test-et-apprentissage pour découvrir les facteurs clés de performance.
• Préparation des données d’entreprise pour l’IA générative et agentique, garantissant que l’infrastructure de Starbucks peut soutenir des capacités de nouvelle génération de manière sécurisée, évolutive et exploitable.

L’intention de Starbucks dans son implémentation de l’IA permettrait de réduire les délais d’attente, d’optimiser les ressources humaines et matérielles là où le besoin se fait sentir et de personnaliser son approche vis-à-vis le consommateur. Cette initiative peut clairement donner du pouce au plan de reconstruction « Back to Starbucks », mais qu’en est-il de l’humain?

La place de l’humain

Licenciement

Les actions de Starbucks font bien état de leur situation tumultueuse entre réalité et vision stratégique. L’entreprise affirme bien continuer son expansion en ajoutant 17 000 nouvelles locations d’ici 2030 tout en coupant ses coûts de 3 milliards de dollars (Lucas, 2023). Déjà pour l’année 2026, Starbucks prévoit ajouter 1000 nouvelles localisations (Brown, 2025).

Critique d’employés

Les principes d’implication de ses employés stipulés dans le Green Apron Book reposent sur un principe essentiel : les employés doivent se sentir respectés et valorisés. Bien sûr, le salaire en fait grandement partie, parce qu’en 2025 encore, des employés de Starbucks se rassemblent pour négocier des contrats plus respectueux de leurs conditions de travail (Bloomberg, 2025). Il devient difficile d’éviter la philosophie du « strict minimum » que l’entreprise veut de ses employés si ceux-ci ne sentent pas respectés. Paradoxalement, Starbucks a éliminé près de 2000 emplois dans l’année 2025, ce qui témoigne d’une santé financière faible (Samfiru Tumarkin LLP, 2025).

Conclusion

Depuis la nomination du nouveau CEO, Brian Niccol, en septembre 2024, le prix des actions ne semble toujours pas faire signe de santé au moment où ces lignes s’écrivent (janvier 2026). En lien avec leur stratégie, quelques indicateurs semblent remonter la pente. Le temps de préparation des boissons est maintenant en dessous de 4 minutes pour 80% des commandes et les menus ont été réduits de 25% (Brown, 2025). Pour autant, le temps passé en magasin est passé de 10 minutes par consommateur au tiers de ça – soit 3 minutes (Brown, 2025). La vague de licenciement fait donc du « sens » dans une mesure où l’entreprise a de la difficulté à adopter une phase de croissance. Malgré les difficultés, on peut penser que l’entreprise reste alignée et convaincue de sa stratégie « Back to Starbucks », reste à savoir si son implantation saura résonner avec les consommateurs.